Успішний викладач-керівник: корисні навички та книги

Сьогодні викладання – це не просто викладення матеріалу, а й організація роботи студентів та реалізація різноманітних проектів разом з ними. Мабуть, кожен активний викладач зі свого досвіду знає, як це буває нелегко. Тому ми підготували короткий список із навичок, над якими слід попрацювати викладачам, а також добірку книг, які допоможуть вдосконалитися у менеджменті.

Викладач може зустрітись із необхідністю очолити проект/кафедру/факультет в будь-який момент. Але більшість викладачів є класними спеціалістами в своїй сфері, і ця сфера може бути далека від менеджменту. Але для того, щоб добре керувати, особливо в умовах університету, потрібно мати не лише хороші характеристики менеджера, але й мати лідерські якості.

Для початку давайте розберемось, в чому різниця між менеджментом (управлінням) та лідерством.

Згідно зі статтею Форбс, можна виділити 9 відмінностей між менеджером та лідером.

Відмінності між менеджером та лідером

За статтею Форбс “9 Differences Between Being A Leader And A Manager” Вільяма Аруди, листопад 2016

1. Цілі чи візія

Менеджери ставлять цілі до виконання, лідери - створюють візію.

Ця відмінність є однією з найбільш визначних. Постановка мети - це добре, відслідковування того, чи досягаємо ми мети - ще краще. Але в багатьох людей виникає питання - НАВІЩО її досягати? Чому саме така ціль, а не інша? Власне, візія, або бачення - це відповідь на питання “навіщо”.

2. Зміни чи статус-кво

Лідери зазвичай агенти змін, менеджери - зберігають вже досягнуте. Лідери знають, що зміни невідворотні, і підтримують їхнє впровадження. Менеджери здебільшого націлені на те, щоб зберігати досягнення і здобутки минулого.

3. Щирість чи статус

Лідери є особистостями зі своїм унікальним стилем поведінки. Вони не бояться бути щирими в своїх емоціях та ставленні, і це дуже допомагає їм підтримувати команду, особливо в складні часи. Менеджери орієнтуються здебільшого на збереження статусу, свого обличчя, і часом, можуть взагалі ігнорувати зовнішні обставини.

4. Ризикувати чи контролювати

Лідери готові піти на ризик і спробувати щось нове, менеджери не схильні до ризику і схильні йти по вже “протореним” доріжкам. І це стосується також підтримки співробітників: лідери підтримують інноваторів і дають їм простір для помилки і досвіду. Менеджери ж схильні до контролю і в їхніх організаціях часто немає місця для експерименту.

5. Робота “в довгу” чи “в коротку”

Лідери створюють візію і своєю поведінкою, вчинками та діями наближуються до неї, навіть якщо для її досягнення потрібно багато років. Менеджери ж націлені на більш короткострокові цілі, і потребують регулярного визнання своїх заслуг.

6. Розвиток чи експлуатація

Лідери схильні до саморозвитку і завжди знаходять можливості для цього. Менеджери ж схильні довіряти своїм добре відпрацьованим вмінням та навичкам.

7. Стосунки чи процеси

Лідери фокусуються на людях. Вони добре знають, які люди/організації є зацікавленими особами (стейкголдерами) у досягненні їхнього бачення, і працюють з ними. Менеджери ж більше працюють із системами та процесами всередині організації.

8. Коучинг чи управління

Лідери знають, що головна цінність кожної організації - люди. Вони вірять в те, що співробітники їхньої організації компетентні і здатні до розвитку, і не мають схильності розповідати їм, що робити. Менеджери роздають задачі і пояснюють, як їх виконати.

9. Послідовники чи співробітники

Лідери створюють послідовників, які готові їх підтримувати у рішеннях та змінах. Менеджери ж більше схильні ставитись до людей, як до гвинтиків у системі, які мають виконувати розпорядження і намагатись вгодити боссу.

То менеджер чи лідер?

В світі останнім часом є виразна тенденція переходу від менеджменту до лідерства. Якщо в ХХ столітті такі видатні менеджери, як Генрі Форд, були орієнтирами для всіх керівників компаній, а видатні лідери були більш громадськими діячами - як Махатма Ганді чи Мартін Лютер Кінг, то уже в ХХІ столітті найбільш відомими керівниками компаній та університетів є люди із яскраво вираженими лідерськими рисами - такі як Ілон Маск зі своїми багаточисленними проектами та Amazon та Стів Джобс з Apple.

Проте це не означає, що більше ніколи не можна ставити задачі чи контролювати їхнє виконання. Кожна людина є унікальною, із власним досвідом, світоглядом, сильними і слабкими сторонами. Тому наразі рекомендують брати найкраще з кожного підходу та комбінувати його в свій унікальний спосіб.

Що розвивати викладачу-керівнику в університетському середовищі?

Довіру Довіру до підлеглих. В коучингу є принцип “кожна людина в заданих умовах робить все, що може”. Цей принци важливий. Він нам нагадує про те, що казав ще Едвард Демінг та інші дослідники управління якістю. Вони казали, що в абсолютній більшості випадків людина погано виконує завдання через проблему в системі, а не бажання зробити погано.

Подивіться навколо. Якщо у певному відділі невчасно виконуються завдання, то це може бути через:

перевантаженість іншими задачами;
неправильну пріоритизацію задач;
нерозуміння як виконувати задачу;
те, що підлеглих набирали з числа знайомих/тих хто був готовий йти на існуючі умови, і вони не мають відповідних компетенцій;
через персональне протистояння менеджера і підлеглого.

Кожна з перерахованих проблем - системна, і вирішувати її треба на рівні керівника.

Зворотний зв’язок Ваше вміння поставити задачу та надати зворотний зв’язок критично важливе на посаді керівника. Не менш важливим є вміння почути зворотний зв’язок, який надають колеги чи підлеглі. Дуже часто задача керівництвом ставиться у форматі “ти робити це завтра”. Цей формат залишає купу запитань - чому завтра, чуму саме це, що від цього залежить, чи можу я це зробити - питань безліч. Це на старті знижує мотивацію для виконання. Для того, щоб таких ситуацій було менше, потрібно проводити регулярні зустрічі з колективом, повідомляючи, важливий контекст для виконання задач: що потрібно зробити, а головне - навіщо.

Залучення стейкголдерів Уміння працювати із зацікавленими сторонами - надважливе в університеті, та й в будь-якій організації. Адже керівник без команди нічого не вдіє. Якщо вам потрібно впровадити зміни - нову політику, дистанційну освіту, нові правила - без підтримки колективу зміни будуть впроваджуватись довго, а може й зовсім не приживуться.

Тобто для того, щоб впровадити зміни, критично важливо уміти виявити інтереси кожної групи стейкхолдерів, і, пропонуючи щось нове, врахувати ці інтереси. Адже в університеті всі співробітники є частиною спільноти, що допомагає (або ні) розвиватись і йти до нових досягнень.

Комунікації Так, це окремий пункт, тісно пов’язаний з іншими пунктами. Але без постійних, свідомих, послідовних та чесних комунікацій дуже важко виконати всі попередні пункти. Будь-коли, а особливо в бентежні часи, потрібно інформувати що і чому відбувається, і комунікувати про це з усіма. Це може бути регулярні розсилки на всіх, новини на сайті, оголошення на кампусі, тощо.

Ви впроваджуєте зміни? Треба спочатку комунікувати для того, щоб створити спільне бачення цих змін з усіма стейкголдерами, потім - як поетапно вони впроваджуватимуться, потім - які зміни це принесе для кожного, потім - налагодити канал для отримання зворотного зв’язку про те, що працює, а що ні, потім - про те, як відбуваються зміни, який прогрес і т.п.

Коли люди не знають, що відбувається, вони тривожаться, придумують собі всякі страшні картини майбутнього, і починають супротив.

Книги

Як же розвивати необхідні навички? Один з варіантів - книжки.

Пост в рамках проекту “Зміцнення викладання та навчання в українських університетах” фінансується за підтримки Міністерства закордонних справ Німеччини Auswärtiges Amt (twitter: https://twitter.com/AuswaertigesAmt).

#CivilSocietyCooperation Photo by Brooke Lark on Unsplash